Veja as táticas inovadoras das empresas para atrair a geração Z

Integrantes da chamada “geração Z” estão se tornando maioria entre os trabalhadores não só do Brasil, mas também em outros países do mundo. Assim, esses profissionais trazem uma série de mudanças para as organizações onde atuam, as quais devem estar preparadas para recebê-los.

Esses jovens que nasceram entre os anos de 1995 a 2010 atualmente já são o segundo maior percentual entre a mão de obra disponível no Brasil, conforme mostra um estudo feito pelo ManpowerGroup, de serviços e recursos humanos.

A organização analisou 107 milhões de indivíduos residentes em território nacional. O TWI (Total Workforce Index) indicou a presença de 23% de pessoas da “geração Z“, 20% integrando a “geração X” (nascidos entre 1960 e 1979) e 16% sendo “baby boomers” que vieram ao mundo entre 1945 e 1959.

Seguidamente, com uma pequena diferença, encontra-se a “geração Y”, nascida entre 1980 e 1994, contando com um percentual de 25% do total. Lembrando que o índice da TWI analisa 60 mercados globais e utiliza dados oriundos de fontes como ministérios do trabalho, Banco Mundial, Organização do Trabalho e Nações Unidas, entre outros.

Como as instituições estão lidando com esse novo perfil profissional?

Como foi salientado anteriormente, brevemente indivíduos com este perfil profissional serão a maioria entre as fileiras de trabalhadores. Assim, esse público específico é composto especialmente por pessoas que desejam ser ouvidas, gostam de se comunicar e enxergam a vida como um percurso com vários caminhos.

“Isso depende um pouco das condições econômicas, mas os mais velhos estudavam, trabalhavam e se aposentavam. Com a geração Z, a linearidade perde força”, afirma Paul Ferreira, pesquisador do tema gestão de pessoas e professor da Fundação Getulio Vargas (FGV). Isso significa, ele explica, que é uma geração que pode estudar, depois trabalhar, voltar para os estudos, fazer um sabático, ter vários tipos de trabalho em paralelo ou na sequência e talvez até parar por um tempo para dar espaço a um hobby, quando a condição financeira permitir. “Há um pouco essa luta entre uma visão mais sequencial da vida e a lógica de múltiplos caminhos.”

Portanto, engajar esses jovens é uma tarefa que requer novos olhares por parte dos departamentos de recursos humanos das instituições. Neste quesito, outro levantamento conduzido pelo ManpowerGroup, ao fim de 2023, mostrou um dado bastante interessante.

Foi revelado que, quando se trata de engajamento, a prioridade dos contratantes volta-se justamente para a “geração Z” (30%). Em seguida, a mesma preocupação prioriza-se em 12% quando o foco recai sobre os “baby boomers” e em 17% no caso da “geração X“.

“As organizações conseguem compreender melhor como as gerações mais maduras, como X e baby boomer, se engajam, uma vez que elas estão no mercado de trabalho há mais tempo, e essa relação corporativa já ensinou a ambos, profissionais e organização, como tornar essa troca mais produtiva para os dois lados”, comenta. “Ao passo que as gerações mais jovens, especialmente a Z, parecem ter como expectativa e aspiração profissional aspectos que o ‘mundo corporativo’ ainda busca aprender e compreender melhor”, afirma Wilma Dal Col, diretora de gestão estratégica de pessoas do ManpowerGroup Brasil.

Dal Col alega que, para as lideranças, este ainda é um período de aprender a lidar com quatro gerações que atuam de maneira conjunta. Assim, com o objetivo de lidar com todas essas diferenças geracionais, em 2021 a Porto criou um grupo cujo foco é propor soluções para essa questão.

Graças a tal empreitada, a corporação entendeu que, para engajar perfis mais novos, é preciso oferecer a eles significado, sentido e escolha, seguindo a lógica já citada dos múltiplos caminhos, extremamente valorizados pelos novos profissionais.

“Isso faz diferença para a permanência dos jovens”, afirma Carolina Zwarg, diretora de gente e cultura da Porto.

Falando em termos mais simples, oferecer possibilidades de escolhas por meio de promoções ou outros benefícios é uma boa alternativa para cativar esses funcionários e mantê-los produtivos. Na referida empresa, 30% das vagas são preenchidas internamente.

Além disso, os trainees contam com um percurso de desenvolvimento e evolução pré-estabelecido dentro da organização, e há também um recurso financeiro destinado a pagar formações adicionais que os colaboradores desejem, em escolhas alinhadas com a liderança.

“O jovem escolhe o seu desenvolvimento e como quer aprofundar o conhecimento”, explica Zwarg.